Оценка профессиональных личностных свойств и потенциальных возможностей охранников и руководителей (часть 1)

Любая профессия требует от специалиста наличия (или приобретения им) необходимых деловых и личностных свойств, позволяющих обеспечить наиболее качественное исполнение своих служебных обязанностей и поступательное индивидуальное развитие для выполнения перспективных планов деятельности предприятия, а также отсутствия личностных свойств и особенностей, затрудняющих или препятствующих эффективному исполнению своих обязанностей. Причем это относится, в той или иной мере, к труду, как охранника, так и руководителя, организующего подчиненных и их деятельность, как к оперативному - так и к чисто исполнительскому труду.

В связи с этим, необходимо решать двуединую задачу: с одной стороны, выделения тех свойств, которые требует профессия (должность) и, с другой стороны, оценки наличия и прогноза возможного развития этих свойств у охранников, руководителей или претендентов на должность.

Однако в ряде случаев наличие и степень выраженности определенных свойств личности относительно конкретной профессии может быть не очевидна. Например, для успеха деятельности руководителя организации или конкретного структурного подразделения предпочтительный стиль мышления может быть синтетический или аналитический, но ни в коем случае не прагматический; коммуникабельность должна быть развита, но ни в коем случае не чрезмерна.

При рассмотрении другой стороны двуединой задачи - оценки наличия необходимых личностных свойств и потенциальных возможностей, мы на практике сталкиваемся с неизмеримо большими трудностями получения надежных и достоверных результатов специалистами кадровых служб. Если порой при оценке личностных качеств нам также может помочь наш личный опыт, то здесь практика сталкивается с проблемами иного порядка. Дело в том, что далеко не всегда очевидно, какое качество претендента или сотрудника может помочь и обеспечить (или помешать и не допустить) надлежащий уровень исполнения сотрудником возложенных на него обязанностей. Это является и одной из основных проблем подбора инструментария диагностики - методик, опросников и тестов, в принципе эффективно используемых и работающих практически во всех развитых странах мира, а с некоторого времени достаточно успешно и у нас в стране. Сформулировать проблему можно приблизительно так: «А то ли мы измеряем, что хотим измерить?».

Необходимо отдавать себе отчет в том, что оценка, имеет смысл и целесообразна, если она приводит к повышению эффективности персонала. Как, впрочем, и определение путей повышения эффективности персонала невозможно без надежных результатов проведения оценки.

Надежность результатов оценки (или отбора) сотрудников в плане ее прогностичности во многом зависит от такого фактора или подхода к оценке вообще, как полнота «охвата», разносторонность оценки. В данном случае мы имеем ввиду такое обделенное вниманием понятие, обычно упоминаемое по остаточному принципу, как «свойства, мешающие человеку выполнять свои обязанности должным образом и препятствующие достижению коллективного позитивного результата». Такие свойства мы назвали «профессионально недопустимые (нежелательные) качества» (ПНК) и, соответственно, «профиль ПНК», в отличие от профессионально важных качеств (ПВК), понятие которых хорошо изучено и знакомо. Введение этого нового термина обусловлено его неожиданно значимым влиянием на некоторые ситуации, наблюдаемые в практике, когда обширное и идеальным образом представленное наличие профессионально важных качеств сотрудников коллектива в один печальный момент или в течение некоторого времени «меркнет» перед недопустимыми свойствами и их проявлениями у одного или нескольких членов этого коллектива (никто не говорит, что у тех же членов коллектива отсутствуют диагностированные и развитые ПВК). Негативные, а порой и роковые последствия проявления этих ПНК мог наблюдать в своей работе практически любой руководитель.

Обозначим некоторые из ПНК:

- агрессивность,

- конфликтность,

- заторможенность,

- длительность принятия решений,

- низкая эргичность,

- равнодушие,

- лень,

- неуверенность,

- лицемерие,

- невнимательность,

- низкий уровень интеллекта

и т. д., и т.п.

Отобранные компетенции и параметры оценки формируют необходимый и вполне достаточный комплекс знаний об охраннике (руководителе) для прогноза успешности его деятельности в конкретных условиях, и высвечивают проблемы, которые могут возникнуть в процессе выполнения им своих служебных обязанностей. Это может закономерно лечь в основу планирования мероприятий по его обучению и развитию с целью получения максимальной отдачи от его деятельности.

В результате - методологическая основа, определяющая структуру выбора и формирования библиотек тестов и проблемно ориентированных пакетов тестов, базируется на необходимости отражения проявленности системы профессиональных и личностных качеств и их взаимосодействия, уровня их развитости и закрепленности, требующегося для диагностики ПВК/ ПНК (успешного/неуспешного профиля).

Полнота и достаточность исследования оптимального числа компонентов поставленной задачи приводит к оперативному, надежному и экономичному отбору претендентов (лиц, попадающих в сферу нашего внимания) и их эффективному использованию (качественное, творческое исполнение поставленных задач в надлежащий срок).

Одним из основных следствий игнорирования требования системности анализа ПНК-факторов является возможность появления недоучтенного компонента исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности. Упущенное нами при оценке свойство личности (одно, два или больше) некоторое время в процессе работы охранника (руководителя) может быть не заметно и не проявляться, однако в самый неподходящий момент, особенно при чрезвычайных обстоятельствах, оно может оказать нежелательное, роковое влияние на решения и поступки человека. В то время как на этапе комплексного тестирования мы могли бы выявить нежелательные свойства, предвидеть и спрогнозировать такое недопустимое поведение.

Так, например, в одном из ночных клубов сотрудник охраны, длительное время выполняющий свои обязанности службы в многолюдной зоне, после того, как окружающие проигнорировали его законные требования, выражая негативное отношение к нему, допустил проявление несдержанности. Как следствие - мгновенно вспыхнувший конфликт, закончившийся дракой. В идеале в этом случае охранник должен был оставаться непреклонным и вежливым, но его личностная особенность (повышенный уровень конфликтности) в стрессовой ситуации повлекла за собой недопустимую для сотрудника охраны реакцию.

В практике зачастую, для «облегчения» процесса оценки используются один-два «подручных» теста, далеко не наиболее подходящих в данном конкретном случае. Что приводит к известному явлению - недоучету ряда факторов, выпадению какого-либо одного, или нескольких факторов (что можно частенько наблюдать в практике служб персонала), что неминуемо приводит к противоположному, относительно ожидаемого, результату - из десяти человек мы можем судить достоверно только о двух-трех, о трех-четырех со средней степенью надежности, а об остальных, в результате, с точностью до наоборот (хорошо бы знать - кто эти «наоборот» из десяти, но такая фрагментарная оценка не даст информацию и об этом). Получается, что результаты можно поставить под сомнение, использование их будет невозможно, получится ситуация «где тонко - там и рвется» - этакий любительский вариант. Вместо пользы - получается вред и непременная дискредитация самой практики оценки персонала.

Функциональная стратегия, берущая за основу требование полноты изучаемых компонентов, диктует привлечь еще одно крайне важное системное понятие - надежности результатов. Возникающий вопрос о защищенности результатов претендента при тестировании и, в связи с этим, защищенности результатов от попыток представить себя в «социально желаемом свете» или ответить «правильно», особенно в тестах, слабо защищенных от заведомо «ложных» ответов- нами частично решается с помощьюори-гинального метода предварительной настройки претендента на искренние и правдивые ответы на вопросы тестов (в личностных опросниках) с привлечением «обратной связи» по результатам специализированных тестов.

Особенно стоит привлечь внимание к понятию «достаточности» охвата знаний о свойствах руководителя (что, впрочем, так же важно практически для любой профессии). Приведем пример оценки руководителя подразделения охраны спецобъектов по необходимым компетенциям, степень выраженности которых может обоснованно говорить о профпригодности его на конкретной должности.

Действительно, необходимые личностные свойства, требующиеся для успешной деятельности в роли исполнителя, которыми обладает знающий и опытный профессионал в конкретной деятельности («Деловые качества»), зачастую бывают диаметрально противоположны тем, которыми должен обладать руководитель (свойства, собственно и формирующие «Управленческую компетентность»). К комплексу свойств, наличие которых способствует успеху руководителя, а при их отсутствии получается «хороший специалист и никудышный руководитель», можно отнести: повышенная личностная тревожность, приводящая к заторможенности деятельности, запаздыванию реальных управленческих действий в экстремальных ситуациях, неспособность самостоятельно принять решение, постоянное «дергание» вышестоящего начальства и, как следствие, неспособность делегирования полномочий что, ведет к понятию «шеф-перестраховщик», и т.п. Причиной этого обычно служит наличие описанных выше профессионально нежелательных (недопустимых) качеств (ПНК), которые можно выявить на этапе анализа результатов комплексного тестирования и считать явными противопоказаниями.

Одним из наиболее важных свойств для достижения успешности в деятельности руководителя и базирующихся на развитости коммуникативных навыков, выделяемых нами особо, является «Совместимость в коллективе». Действительно, наличие только «Деловых качеств» и «Управленческой компетентности», ни как не гарантирует этого личностного, а не «выученного» свойства, которое обеспечивает способность предвидеть и предотвращать любую возможность конфликтов и межличностных проблем в коллективе. Создать сплоченный коллектив единомышленников и творческую атмосферу в нём, что является залогом успешной, конкурентоспособной деятельности (конечно, для руководителя «совместимость» - это не только уживчивый характер, но и, в частности, умение завоевать соответствующий, высокий неформальный статус, авторитет у подчиненных, способность учитывать индивидуальность каждого в своих действиях и т.д.). И это в отличие от руководителя, который, обладая первыми двумя качествами, не может найти общий язык со своими подчиненными, создать продуктивную, творческую атмосферу в коллективе, в результате допускает конфликты, текучесть кадров и т.п.

Однако, обладая потенциально всеми выше перечисленными дарованиями, руководитель может или не иметь изначально, или утерять в процессе работы «Мотивацию» к раскрытию своего потенциала, а также интерес к пребыванию на данной должности в данной организации. Что без специальных опросников выявить практически не возможно. Крайние случаи неадекватной мотивации (например, в ситуациях значительного «перевеса» потребности личного успеха над стремлением к успеху коллектива, восприятия коллектива как инструмента для решения своих личностных проблем или определения роли настоящей организации как трамплина для скорейшего перехода в другую и т.п.) могут привести к нежелательным последствиям от деятельности такого руководителя.

У руководителя все хорошо, но мы знаем, активная реализация своего потенциала также напрямую зависит от «Темпераментальных характеристик», которые в значительной степени определяют поведенческую успешность (читай -«авторитет») и оптимальный темп деятельности руководителя, запас прочности, предохраняющий от «сгорания». Стрессогенная нагрузка, перегрузка человека с недостаточной выдержкой в процессе работы к концу дня, недели или ситуативно, приводит к эмоциональным срывам, неожиданным серьезным ошибкам и просчетам. Как минимум необходимо знать о таком свойстве руководителя заранее и учитывать это в выборе методик его развития или выделяемого объема нагрузки.

В любом деле бывают тяжелые периоды - и обычно именно руководитель, на котором лежит основной груз ответственности, подвергается наибольшему стрессу - ведь если работники нижнего и среднего звена отвечают лишь за свою часть работы, то начальник отвечает уже за них за всех.

Особая роль отводится такому фактору как «Интеллект». Зачастую уровень интеллекта руководителя определяет потолок успешности функционирования его подразделения, а средний уровень по всей организации - успешности предприятия в целом, что определяюще влияет на его судьбу в условиях тотальной конкуренции и обычно является ограничением творческого роста и деятельности подчиненных.

Высокая оценка «Работоспособности» руководителя говорит о его отличной памяти, внимании, устойчивой, безошибочной работе в условиях монотонии и утомления, как при работе с людьми, так и работе с документами.

Заметно, что обычно начальство на работе проводит больше времени, чем обычные сотруднику. И это неспроста - круг задач у руководителя шире, чем у обычного наемного работника. При этом для их успешного решения нужно уметь самоорганизовываться и выдерживать длительные нагрузки по работе. Мало кто из руководителей может позволить себе 8-ми часовой рабочий день!

Комплексная оценка, обеспечивает высокую надежность, достоверность и прогностичность результатов. Одной из основных проблем игнорирования требования комплексного анализа факторов, является возможность появления недоучтенного компонентов исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности.

(Продолжение следует)