.jpg)
.jpg)
Анализ рисков развития предприятий НСБ. Внешние риски. Часть1
14/03/2013 Анализ рисков развития предприятий НСБ. Внешние риски. Часть1
Анализ рисков развития предприятий НСБ. Внешние риски. Часть1
Стремительная динамика изменений на рынке охранных услуг обусловлена многими факторами. Как показал анализ выступлений на Всероссийском совещании НСБ, многие руководители сегодня основательно задумались о развитии своих предприятий. По прогнозам специалистов объем рынка услуг безопасности вырастет с 5 миллиардов долларов в 2013 году до 20 миллиардов к 2020 году. Прогноз более чем оптимистичный. К своему сожалению, я не услышал во время выступлений хоть каких-нибудь веских аргументов в пользу этих конкретных цифр, но при этом не могу не признать общей тенденции динамики развития.
Недавно, во время консультации одного из менеджеров технической компании по вопросам мотивации персонала, я столкнулся с «интересным» пониманием ситуации роста доходов. Сотрудникам ставится в заслугу обеспечение роста оборотов на 15% без учета того, что естественная динамика рынка составила тоже 15%. Но ведь рост происходит по объективным причинам, а не субъективным. Значит заслуга менеджеров не «в увеличении», а в обеспечении стабильности - это несколько разные результаты, особенно для тех, кто продает товар или услугу. Так-то оно так, но мы не знаем, что еще происходило на рынке, кроме его естественного роста?!
По аналогии, если рынок услуг безопасности к 2020 году даст прирост в 200-300%, то в этой же пропорции могут увеличиться и обороты охранных предприятий! А если присовокупить сюда тенденцию к сокращению общего числа конкурентов в 2 раза (с 30 тыс. ЧОП до 15 тыс.), то показатели могут и еще удвоиться. Таким образом, предприятие с ежемесячным оборотом в 1 миллион рублей сможет получить 5-6 миллионов по данному показателю… Идеалистическая картинка меня, например, сильно пугает, поскольку такой подход может привести к краху. Для того чтобы производить расчет эффективности развития, необходимо учесть гораздо больше факторов влияния. Сегодня мы и попробуем поднять эту дискуссионную тему и создать некую базовую «расчетную» площадку для анализа реальной ситуации.
Разрабатывая программу развития организации (ЧОП, ЧОО, ГК или АБ), целесообразно определить:
· временной отрезок, за который рассчитано получить определенный результат;
· явления, события, которые могут существенно повлиять на процесс развития в этот промежуток времени;
· к какому результату могут привести эти влияния (положительному или отрицательному, будут ли изменения в целях, структуре, технологиях, кадрах и пр.);
· что необходимо сделать, чтобы увеличить положительное влияние этих факторов, и как по возможности противодействовать отрицательному.
Для изучения факторов, оказывающих важнейшее влияние на процесс развития компании, в стратегическом менеджменте используют методику PEST-анализа (STEP). Согласно ей, выделяются четыре основные группы факторов влияния внешней среды на динамику изменений организации: политический, экономический, социальный, технологический.
К политическим факторам относятся: текущее законодательство, будущие изменения в законодательстве, европейское/международное законодательство; регулирующие органы и нормы, правительственная политика; государственное регулирование конкуренции, торговая политика, выборы на всех уровнях власти, финансирование, гранты и инициативы, группы лоббирования/давления рынка; экологические проблемы и др.
Экономические факторы вобрали в себя: экономическую ситуацию и тенденции, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для услуг, платежеспособный спрос, специфика производства, потребности потребителя, обменные курсы валют, основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации) и др.
Социальные факторы: демография, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; структура доходов и расходов, базовые ценности, тенденции образа жизни, бренд, репутация компании, имидж используемой технологии, мнения и отношение потребителей, потребительские предпочтения, представления СМИ, этнические/религиозные факторы, реклама и связи с общественностью и др.
И последняя группа факторов – технологические: развитие конкурентных технологий; финансирование исследований, связанные/зависимые технологии, замещающие технологии/решения, зрелость технологий, изменение и адаптация новых технологий, информация и коммуникации, влияние Интернета, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, патенты, проблемы интеллектуальной собственности и др.
PEST-АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, влияющих на развитие охранного предприятия
|
Факторы влияния
|
|
|
Внутренние (отраслевые)
|
Внешние
|
|
Политические
|
|
|
Политика развития отрасли, которая, с одной стороны, позволяет ЧОО выработать собственную линию развития и при определенных усилиях ее отстоять, с другой – диктует некоторые преобразования как обязательные (навязанное и не всегда эффективное профильное обучение сотрудников, пресс контролирующих структур, размытое взаимодействие с государственными структурами и др.).
Высокая конкурентная среда среди охранных организаций усугубляется административным влиянием через законодательную базу и введением на поле «своего коммерческого игрока» - УВО МВД.
Все это происходит на фоне объективного и субъективного сокращения общего количества охранных предприятий, стимулирования государственными структурами крупных объединительных процессов, происходящих, предположительно, под патронажем государственных чиновников, в том числе и из МВД.
Размытость нормативной базы, ее отставание от рыночных тенденций и потребностей отрасли усложняет развитие, делая его порой спонтанным и хаотичным. Сложность расчетов перспектив приводит к отказу ряда руководителей от охранного бизнеса и переход их в другие отрасли экономики. Сегодня значительно увеличилось количество предложений по продаже ЧОП (ЧОО).
Происходит пересмотр системы отношений между МВД и охранным сообществом, что является фактором положительным. Но из-за отставания в развитии рыночных отношений, Министерство внутренних дел стало рассматривать охранные предприятия как «свой бесплатный резерв» при охране общественного порядка, делегируя предприятиям и некоторые полномочия, и ответственность за них. Это становится возможным из-за «стремления» ряда представителей охранных структур занять свою нишу в системе государственной безопасности в надежде на получение преференций. В реальности это больше приводит к экономическому ущербу предприятия от собственной инициативы, которая также трансформируется и на остальных участников охранного рынка.
Отраженная в последних выступлениях и публикациях в СМИ, государственная политика снижения бремени контроля за ЧОП (ЧОО) со стороны МВД через организацию и вступление в СРО, не обрела четких очертаний. Заявления государственных чиновников противоречивы. Ситуация пока движется к ужесточению контроля: стандартизация деятельности через СРО и регламентация через МВД. Учитывая, что появляются мнения о создании единого СРО, то может создастся ситуация дублирования функций и тотального «сбора средств» .
|
Политические лидеры страны, определяющие экономическую и политическую стабильность, влияющие на дальнейшее усиление государства, как минимум, декларативно готовы к изменению охранной отрасли. Это может способствовать развитию. Но, провозглашенная задача – снижение бремени обеспечения безопасности коммерческой деятельности средствами МВД не коррелирует сегодня с желанием данного ведомства удержать полный контроль за ЧОП (ЧОО), включая и контроль за их договорной и финансовой деятельностью. Высокая коррупционная емкость нынешней регламентирующей охрану нормативной базы снижает уверенность руководителей предприятий отрасли в перспективах развития.
|
|
Экономические
|
|
|
Коммерческий смысл создания и существования ЧОП (ЧОО) позволяет руководителям самостоятельно определять и реализовывать финансовую политику. Однако, учитывая тенденции современного рынка охранных услуг, возникает ряд сложных и негативных экономических факторов:
- угроза проникновения иностранного капитала, обусловленная вступлением России в ВТО;
- агрессивная и непрозрачная политика захвата рынка крупными объединениями, получившими в свое распоряжение теневые инвестиции;
- несбалансированная тарифная политика, приводящая к демпингу;
- недостаток средств для собственного интенсивного и опережающего развития;
- обеспечение и расширение комплексности охранных услуг за счет собственных средств, отсутствие консолидации по видам деятельности;
- недостаточные знания и опыт руководителей ряда ЧОП (ЧОО, ГК, АБ и т.п.) по продуктовой и финансовой диверсификации;
- на фоне демпинговых тарифов вынужденный пересмотр систем финансового стимулирования персонала из-за возрастающей инфляции, нехватки человеческого ресурса, давления государственных контролирующих структур.
|
Ухудшение инвестиционного климата в России, значительный отток капитала, оффшоризация экономики не являются стимулирующими факторами развития сферы негосударственной безопасности. Это приводит к снижению количества крупных иностранных операторов, входящих на наш рынок и «играющих по правилам» европейской (мировой) безопасности. Однако наметившаяся тенденция к усилению контроля со стороны государства за финансовыми потоками может привести к созданию в России эффективного производства, открытию крупных компаний, что позволит развивать и охранный бизнес.
Недостаточная политическая воля и неэффективная борьба с коррупцией значительно снижает рентабельность любого бизнеса, в том числе и охранного. Сегодня экономическое противоречие заключается в попытке регулирования рыночных отношений административными рычагами, что нарушает баланс инвестиций и результатов.
|
|
Для удержания и развития охранного предприятия в современных условиях необходима четкая сегментация бизнеса. Это позволит планировать динамику развития с учетом потребностей и возможностей клиентов. Кроме того, переход на «пакетные» продажи и установление линейки тарифов для охранных продуктов разного класса («премиум», «стандарт» и т.п.) позволит повлиять на тарифы и качество предоставляемых услуг.
«Борьба за выживание», конъюнктура рынка делают сегодня эффективной политику слияния, обмена активами, региональной и федеральной экспансии консолидированными силами. Необходим поиск оснований такой консолидации, подбор новых охранных продуктов и технологий, создание совместных инновационных ресурсных центров (например, Центров мониторинга, Центров приема и обработки информации, работающих на несколько предприятий). Такой подход позволит объединять, укрупнять консолидированные активы, продавать дополнительные ресурсы, привлекать новых клиентов и т.д.
|
Попытки актуализировать вопросы стандартизации охранной деятельности, эффективного и реального страхования ответственности, организации СРО – все это факторы стимулирования развития предприятий. Их синергетический эффект будет достигнут при правильном расчете экономики отраслевых предприятий и сохранении принципов конкурентности.
Предпосылки к изменениям в федеральной нормативной базе, предъявляющей более жесткие требования к владельцам социальных объектов и регламентирующие уровни их безопасности, могут привести к снижению бремени демпинговых цен, но усложнить систему подготовки и комплектования персоналом охранных компаний.
|
|
Социальные
|
|
|
Важнейшими критериями выбора крупным заказчиком охранного предприятия в настоящий момент являются:
- наличие всех разрешительных документов;
- соотношение «цена - качество»;
- комплексность предоставляемых услуг;
- готовность к рискам и ответственности за эффективность и качество продаваемой услуги (страхование);
- быстрота комплектования дополнительным человеческим ресурсом и готовность в кратчайшие сроки приступить к выполнению договорных обязательств;
- обширные связи и поддержка в государственных и силовых структурах.
Развитие охранного предприятия в данных направлениях повысит его привлекательность и конкурентоспособность.
Сложность такой динамики состоит в дефиците подготовленного персонала. Рынок труда исчерпаем, а слабый престиж профессии охранника только усугубляет ситуацию. Действительность российского законодательства, сложность государственного контроля и регулирования приводит к оттоку людей из отрасли.
Сегодня заказчик не готов инвестировать в подготовку сотрудников субподрядной организации, тарифы на охрану не содержат в себе составляющую обучения. Это является препятствием для «интеллектуализации» отрасли, готовности людей работать со сложным техническим оборудованием, решать многоступенчатые задачи.
Подготовка управленческого звена охранных предприятий носит сегодня ситуативный характер, отсутствует система – нет исследовательских и научных центров, образовательных программ подготовки специалистов управления стратегического уровня. Современный инновационный менеджмент почти не интегрирован в деятельность охранных предприятий.
Оплата труда рядовых сотрудников в отрасли остается одной из самых низких в стране. Это приводит к значительным переработкам, теневым выплатам, невыполнению социальных обязательств перед людьми. Результатом становится повышение рисков и снижение устойчивости охранного предприятия.
|
Некоторое ослабление демографического кризиса и высокий процент реальной безработицы в производственных отраслях экономики несколько благоприятствует увеличению желающих работать в сфере НСБ. Кроме того, размытая социальная защищенность представителей силовых министерств позволяет рассматривать их в качестве резерва для охранных предприятий.
Тенденция последнего времени – это усиление контроля со стороны государства за выполнением коммерческими организациями социальных обязательств перед людьми.
Осуществляется попытка ужесточить контроль со стороны МВД за отраслевыми образовательными учреждениями (НОУ), что может сказаться как позитивными, так и негативными последствиями.
Появились информация о возможных новых сегментах деятельности в сфере НСБ – частные военные организации, а также работа за пределами страны.
|
|
Технологические
|
|
|
Внедрение современных систем коммуникации, информационных и Интернет-технологий приводит к принципиальному изменению операционной деятельности, бизнес-процессов, делая их более мобильными. Динамика рынка технологий позволяет оптимизировать затраты на охранные услуги, но, в то же время, выдвигает новые, более жесткие, условия к подготовке персонала охранных компаний, к организационной структуре и штатному расписанию.
Цепочка отношений технических компаний с потенциальным заказчиком сегодня почти не содержит звена «охранное предприятие», видя его лишь как покупателя и пользователя своих технологий. Сегодня охранник не интегрирован в систему технической безопасности как оператор, являясь, по сути, лишь реагирующим на сигнал субъектом. Такой подход снижает эффективность безопасности бизнеса заказчика и не решает полностью его проблем.
Этот фактор усиливается и тем, что охранное предприятие не является заказчиком и инвестором интересующих и обеспечивающих его технических разработок.
Кроме того, технология – это не только средство операционной деятельности, но и средство эффективного управления. Сегодня в отрасли слабо применяются современные управленческие технологии, автоматизированные системы управления (ERP). Причина – достаточно высокая стоимость разработок и внедрения.
|
Усиление рыночных тенденций в сфере безопасности повышает востребованность технологий в сфере IT, связь, телекоммуникация, маркетинг, менеджмент, PR, HR и др.
Государство становится инициатором и заказчиком разработки новых систем безопасности, противостоящим угрозам терроризма. Инновационные технологичные продукты, представленные на рынке по заказу государственных структур, могут быть использованы и в сфере НСБ при их ценовой адаптации.
|
Анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, оказывающих влияние на изменения в деятельности охранного предприятия, позволяет определить наиболее общий подход к его стратегическому развитию и планированию. Используя матрицу выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (матрица Томпсона и Стрикленда),можноопределить базовые направления.
|
Рост отрасли
|
Быстрый
|
I квадрант стратегий
q Пересмотр стратегий концентрированного роста
q Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние
q Стратегия сокращения
q Стратегия «сбора урожая»
q Стратегия ликвидации
|
II квадрант стратегий
q Стратегии концентрированного роста
q Стратегии интегрированного роста
q Стратегия центрированной диверсификации
|
|
Медленный
|
III квадрант стратегий
q Стратегия сокращения расходов
q Стратегии диверсифицированного роста
q Стратегия сокращения
q Стратегия «сбора урожая»
q Стратегия ликвидации
|
IV квадрант стратегий
q Стратегия центрированной диверсификации
q Стратегия конгломеративной диверсификации
q Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области
|
|
|
Слабая
|
Сильная
|
||
|
Конкурентная позиция компании
|
|||
Попытаемся смоделировать развитие охранной компании с двух позиций: сильная и слабая (в данном случае, слабая, но устойчивая). Учитывая прогноз роста отрасли к 2020 году, для анализа принимаем «быстрый темп». Таким образом, становится понятной политика развития современных крупных компаний (например, «Дельта»). Вся деятельность таких организаций будет связана со стратегией концентрированного роста, включающую в себя стратегию усиления на рынке, стратегию развития самого рынка и стратегию развития продукта. Это объясняется растущими перспективами, имиджем компании, умеренной конкуренцией в сегменте, растущим спросом и неудовлетворенностью у граждан потребностей в безопасности. Одним из основных принципов деятельности является принцип внедрения новых технологий и агрессивный захват рынка. В то же время, стратегия интегрированного роста будет реализовываться в стремлении расшириться за счет открываемых дочерних предприятий и получении контроля (покупке) над предприятиями, уже оказывающими подобные услуги на рынке.
Как видно на схеме, ситуация для слабых компаний, т.е. тех, кто не может соответствовать развитию рынка, складывается не совсем «радужно». Тут, в основном, просматривается отсутствие долгосрочных перспектив и длительного планирования, сокращение объемов деятельности и персонала, полная ликвидация или продажа активов. Нас же интересуют больше не столь сильные, но устойчивые компании. Критерием устойчивости является достаточный оборот средств, наличие постоянной (стабильной) клиентской базы, желание рассматривать вопросы развития.
Каковы стратегии для данных охранных компаний? Основу составит горизонтальная диверсификация и консолидация. Первая стратегия требует расширения ассортимента товаров и услуг, что в системе НСБ сегодня возможно только за счет поиска новых клиентских ниш, расширения клиентской базы, освоения новых для себя (и для отрасли) видов деятельности. Как я уже говорил, одно из направлений, это объединение «различных звеньев» в общей логистической цепи обеспечения безопасности всего бизнеса заказчика. Такая цепь вбирает в себя предприятия с разнонаправленными услугами. Для развития необходим пересмотр следующей логики ценообразования для заказчика: «цена техники + цена физической охраны + цена сопровождения + цена информационной и экономической безопасности + ….. = общая цена безопасности бизнеса». Консолидированные продажи должны рассматриваться заказчиком как «пакетные» (комплексные) и вести к удешевлению конечной цены.
Исходя из проведенного базового расчета внешних рисков, политика устойчивого охранного предприятия должна включать в себя формирование видения на 10 – 15 лет, поиск новых рыночных сегментов и партнеров в них. Укрупнение системы позволит усилить лоббистскую деятельность в отношении законодательства, объединить ресурсы для активизации деятельности и технического перевооружения, вывести в единый сервисный центр общие непрофильные или обеспечивающие виды деятельности.
Кроме предложенного направления необходим поиск партнеров, производящих и продающих технические системы безопасности. Предлагая им услугу по дистрибуции, охранное предприятие сможет оптимизировать затраты на обучение сотрудников (обычно это происходит за счет производителей сложного товара), обеспечить себя инновационной технологией и интегрироваться в систему «человек – техника».
Подобная «продуктовая» консолидация, т.е. объединение предприятий, продающих разные товары и услуги в сфере безопасности, позволят сформировать новый рынок, построить новые отношения с заказчиком, выйти на более высокий и технологичный сегмент потребителей. Такой прорыв я называю «методом инженера Рубика» - создайте свою «игрушку-головоломку», т.е. новый рынок, и становитесь на нем лидером.
Обозначенная стратегия не столь проста, как кажется. Именно поэтому логика системы сбалансированных показателей в современном менеджменте определяет необходимость установления финансовых целей, предпринимаемых действий на рынке в отношении клиента (удовлетворенность его потребностей), оптимизацию бизнес-процессов и… обучение и развитие персонала. Без подготовленных в профессиональном отношении управленцев реализация любой стратегии становится проблематичной.
Таким образом, сегодня я попробовал провести анализ внешних факторов среды, влияющих на выработку стратегии развития современного устойчивого охранного предприятия. Но это лишь часть работы современного менеджера, исключающая пока учет внутренних факторов, формирование сбалансированного «дерева целей», принятие решения, определение ключевых показателей эффективности и многого другого, необходимого для управления предприятием.
КАРМАЗИН Тимур Ильич, соорганизатор FBSC, бизнес-тренер, консультант, эксперт комитета по безопасности ТПП РФ и НСК, к.пс.н, доцент
Комментарии
Добавить комметарий к новости
Все новости